JMAM 「人」「組織」「仕組み」から人材育成を支援する

ダイバーシティ&インクルージョンへ戻る

「経営成果を高める
ダイバーシティ
推進を!

成功のカギは
「インクルージョン」

「違い」を活かす
マネジメントへ

Introduction

はじめに

広がるダイバーシティ、一方で課題も。

  • 育休から復帰する女性社員が増えたけど、戦力化されているとは言いがたい
  • 社員の価値観が多様化しすぎて、チームが“ばらばら”になってしまった
  • 職場にシニア社員が増えたけど、お互いに遠慮して、なんだかぎこちない
  • 外国籍の社員を採用しても、日本の企業文化に合わないと困る

職場を構成するメンバーの多様化が進む中、現場からはこんな声が聞こえてきます。
このような「ダイバーシティを推進したからこそ」起こる悩みや課題は、どのように解決していけば良いのでしょうか。

ここで解決のカギとなるのが「インクルージョン」の考え方です。

本サイトでは、ダイバーシティ推進に関する基本的な知識をおさらいするとともに、ダイバーシティを経営成果につなげる「ダイバーシティ&インクルージョン」について考えてみたいと思います。

Diversity

そもそも、ダイバーシティとは?

ダイバーシティとは何か

ダイバーシティの定義

ダイバーシティとは、「人のもつ属性が幅広く存在すること=多様性」のことを指します。

そもそもは、1960~70年代のアメリカで起こった、有色人種などマイノリティの機会均等を求める公民権運動に端を発するといわれています。
日本でも2000年代初頭からこの言葉が使われるようになり、次第に企業の経営テーマとして定着し、今日では「ダイバーシティ推進室」といった専門部署を設ける企業も増えています。

2種類のダイバーシティ

「表層的ダイバーシティ」と「深層的ダイバーシティ」

「ダイバーシティ(多様性)」は2種類に分類することができます。

「表層的なダイバーシティ」が、年齢、性別、人種など、外から見てわかりやすい多様性を指すのに対して、「深層的なダイバーシティ」とは価値観やパーソナリティなど外からでは識別しづらい多様性を指します。

「ダイバーシティ」と聞くと、「外国人」や「女性」の話だろうと受けとめる方もいるかもしれませんが、それだけではないことがわかるでしょう。
仮に、組織の全員が、「日本人・男性・正社員・フルタイム」であっても、ダイバーシティはすでにそこに存在しているのです。

ダイバーシティの取り組みの日本的背景

ダイバーシティ推進の真の目的は、「経営成果の実現」

日本におけるダイバーシティ推進は、労働力人口の減少などを背景として、主に「外国籍の社員を採用する」「女性が出産を経ても働けるようにする」など、「表層的な多様性」や「数」に着目した取り組みが先行してきました。

しかし、ダイバーシティ推進の本来の目的は、「多様な人材の活躍による経営成果の実現」です。多様な人材が「存在する(存在できる)」だけにとどまらず、一人ひとりがそれぞれの強みを活かし、新しい価値を生み出している状態こそが本来のダイバーシティがめざす姿といえます。

ダイバーシティから、ダイバーシティ&インクルージョンへ

ここまでの話を整理し、まとめたのが下の図です。ダイバーシティを経営成果につなげる「ダイバーシティ&インクルージョン」については、次項で詳しくみていきます。

Inclusion

インクルージョンで経営成果を高めよう!

「違いを最大限に活かす」のがインクルージョン

インクルージョンの定義

私たちは、インクルージョンを次のように定義しています。

「経営成果の創出に向けて、誰もが自分の個性や強みを最大限に発揮し、
自分らしく組織に参画していると感じられること」

一人ひとりの違いを最大限に活かすための働きかけがあってこそ、ダイバーシティが新しい価値を生むのです。

ダイバーシティ&インクルージョンを阻む壁

「アンコンシャス・バイアス」(無意識の偏見)とは

アンコンシャス・バイアスとは、「無意識の偏見」のことで、自分の経験、習慣、環境などから、無意識かつ瞬間的に生じる「知的連想プロセス」のことを言います。「思い込み」と言い換えることもできるでしょう。

  • 「彼は独身だから、長時間労働や休日出勤も平気だろう」
  • 「彼女は育児中だから、プロジェクトへの参加は無理だ」

このような言葉は、無意識に悪気なく発せられるものですが、一人ひとりの個性や強みを最大限に引き出す際には、「障壁」となってしまいます。

仕事をアサインしたり、メンバーを評価する管理者の方は、特に留意しなくてはいけません。

ダイバーシティ&インクルージョン5つのポイント

経営成果を高めるダイバーシティ推進に向けて

ここでは、ダイバーシティを経営成果につなげるために、必ずおさえておきたい5つのポイントをご紹介します。

ダイバーシティ&インクルージョンを推進するのは管理者の役割

インクルージョンは、管理者(マネジャー)の役割

ここまで、ダイバーシティを成果につなげる5つのポイントを見てきましたが、職場でダイバーシティ&インクルージョンを実現するのは誰でしょうか?

それは、現場のマネジャー(管理者)です。

管理者の態度・言動の一つひとつが、職場の風土に大きな影響を与えます。ダイバーシティ&インクルージョン成功のカギも管理者が 握っているのです。

職場にインクルージョンの風土を築き、ダイバーシティを経営成果につなげるのは、これからの管理者の重要な役割といえます。

CASE1イノベーション、変革の組織風土づくりを!

背景

「イノベーションを起こす風土づくり」の方針の下、教育体系も刷新。 従来の期待役割、能力要件ベースではなく、「ダイバーシティ&インクルージョン」をテーマに階層別教育を再構築。

ポイント

・部長〜若手社員まで一貫したコンセプトにより、方針の浸透・風土の醸成を図る

・強みや個性を「引き出す」「発揮する」ことで、イノベーションにつながる環境をつくる

CASE2「女性・シニア活躍推進」を”一段上のステージ”へ!

背景

育児・介護の支援制度や定年再雇用のしくみは一通り整備が完了。いよいよ女性やシニアをはじめとする多様な人材の戦力化、活躍促進に舵をきることに。

ポイント

・多様性を活かす職場づくりを現場のマネジャー(管理職)の役割に位置づける

・「女性だから」「シニアだから」ではなく、メンバー一人ひとりと向き合うマネジメントを推進する

Consultant

コンサルタント

私たちは、経営成果に繋がるダイバーシティ&インクルージョンをめざしています。

小菅 啓

自ら気づくことが行動への第一歩。その気づきを生み出す働きかけを大事にしています

More

井戸川 寿義

『一人ひとりの悩みや問題に応えていくこと』を大切にしています

More

小池 順子

参加者にシンプルに伝えること、厳しいけれど温かい環境づくりを大切にしています

More

小林 智明

働くことによって人は幸せを得る。その支援ができればと考えています

More

山田 順規

研修後も仕事をとおして学習し成長し続ける人づくりの支援をいたします

More

津坂 直子

わかりやすく丁寧にお伝えすることを心がけています

More
Solution

JMAMのソリューション

一人ひとりに向き合い、一人ひとりを活かすマネジメント

「女性だから」「シニア(年上)だから」「外国籍だから」と、属性に基づいて判断するのではなく、異なる個性、異なる強みをもった存在として、一人ひとりに正面から向き合い・活かすマネジメントをめざします。

関連サイト:女性やシニアに特化した活躍推進

「ライフイベント期を控えた女性社員のキャリア意識向上させたい」
「役職定年や定年再雇用の前に、シニアの貢献意欲をもう一度掘り起こしたい」
こんなご要望にもお応えしています。

リスク対応の視点

日本における「これまでのダイバーシティ推進」は、

・人権の尊重(差別の撤廃)
・男女雇用機会均等法や女性活躍推進法など各種法令への対応
・従業員の福利厚生の拡充

といった文脈で語られてきました。

そのため、企業の姿勢は「リスク対応的」「受け身的」であることも多く、「外国籍の社員を採用する」「女性が出産を経ても働けるようにする」など、「表層的な多様性」や「数」に着目した取り組みが先行してきました。

一方で、組織に表層的な多様性を促進することは、メンバーに分断や対立をもたらすなど、マイナスの影響を与えるという研究結果も明らかになってきています。

何のためにダイバーシティ推進に取り組むのか、そして、その目的は共有できているのか、今一度、見直してみませんか。

経営成果の視点

経済産業省がとりまとめた「ダイバーシティ2.0」ではダイバーシティ経営を「競争戦略」に位置づけています。
このことからもわかるように、本来の「ダイバーシティ推進」は、企業が勝ち残っていくために自ら積極的に取り組むべき課題といえます。

多様な人材が「存在する(存在できる)」だけにとどまらず、一人ひとりがそれぞれの強みを活かし、持続的に新しい価値を生み出している状態こそがダイバーシティのめざす姿です。

ここで重要となるのが、「インクルージョン」、つまり、「メンバーの誰もが自分の個性や強みを最大限に発揮し、自分らしく組織に参画していると感じられること」です。

組織にインクルージョンの風土は根づいていますか。多様性が活かされる組織づくりに真剣に取り組んでいきませんか。

Point1
制度や仕組みの公正さ

働く人を取り巻く制度・仕組みが公正に運用されている

従業員の雇用にあたっては、採用、教育・研修、評価、報酬、等級制度など、さまざまな仕組みが運用されています。
こうした働く人を取り巻く制度・仕組みが、公正に運用されていることは、多様な人材が、それぞれの力を最大限に発揮させるためのベースとして、欠かせません。

Point1
Point2

Point2
違いの尊重・受容

あらゆる属性、異なる価値観をもつ人材が互いに尊重し、受容している

組織の中に多様な人材が「存在している」だけでは、ダイバーシティのメリットを十分に得ることができません。かえって、考え方の異なる他者と理解し合えず、排除や差別につながることさえあります。
あらゆる属性、異なる価値観をもつメンバーの一人ひとりが、互いの違いを尊重し、受け入れる組織風土をつくることが重要です。

Point1
Point3

Point3
意思決定への参画

あらゆる属性、異なる価値観をもつ人材を組織の意思決定プロセスに組み込む

組織をより良くしたり、組織の目標達成に向けた意思決定に参画できることは、メンバーの満足感を高め、新たな価値を創出する素地となります。
ダイバーシティを経営成果につなげるために、あらゆる属性、異なる価値観をもつメンバーの考え方や意見を組織の意思決定・判断に積極的に取り入れる働きかけが求められます。

Point2
Point4

Point4
協調的解決風土の醸成

全員が納得できる解決策が見出されるまで議論する文化をつくる

組織を構成するメンバーの多様化が進むと、考えや意見の対立が起こりやすくなります。自分の意見を押し通そうとしたり、逆に相手の考えに服従して、あたかも対立など無かったかのように振舞うのでは、せっかくのダイバーシティが活かされません。
議論を尽くし、それぞれの意見を統合した新しい解決策を考え出すといった「協調的な解決」を図る風土が、新たな価値を生み出します

対立の解決パターン

協調:お互いの意向をかなえるための問題解決をしようとする

妥協:お互いの意向を譲歩しあい問題解決しようとする

強制:相手に自分の意向を押し付け譲歩を求めて問題解決しようとする

服従:相手の意向を察し自分が譲歩することによって問題解決しようとする

回避:自分の意向を表明せず問題解決に繋がる具体的な行動をとらない

Point3
Point5

Point5
めざす姿とのつながり感

組織がめざす姿(方針や目標)に共感し、自分との関係やつながりを感じる

一人ひとりの強みや個性を活かすといっても、その発揮の方向性がバラバラでは組織の成果につながりません。組織のめざす姿の実現に向けてメンバーの力を結集させる必要があります。
組織の方針や目標をメンバーが理解、共感し、自分とのつながりを感じられるためには、丁寧な対話をし続けるほかありません。

Point4
Point6

小菅 啓

シニアHRMコンサルタント

自ら気づくことが行動への第一歩。その気づきを生み出す働きかけを大事にしています

経歴

  • ・1986年 大学卒業後、百貨店にて法人営業、店舗管理、販売員指導育成、商品企画開発等に従事
  • ・自治体主催の高校生向け就職プログラムにて、就職セミナー運営、求人開拓、個別カウンセリング等を経験
  • ・(株)JMAM チェンジコンサルティング入社、キャリアカウンセラーとして 再就職支援業務に携わり、企業研修の講師、ファシリテーターや個別キャリア相談を担当
  • ・(株)日本能率協会マネジメントセンターに入社し、現在に至る

井戸川 寿義

チーフHRMコンサルタント

『一人ひとりの悩みや問題に応えていくこと』を大切にしています

経歴

  • ・1983年 大学卒業
  • ・自動車メーカーの本社、工場の人事部で、技術・技能員の研修の企画運営等に従事
  • ・出向先の自動車販売会社では、新車の営業販売に従事
  • ・1997年より、化学製造メーカーの人事部に勤務
  • ・2007年に㈱日本能率協会マネジメントセンターに入社し、講師職、研修企画・開発職、人事部長を経て、現在に至る

小池 順子

シニアHRMコンサルタント

参加者にシンプルに伝えること、厳しいけれど温かい環境づくりを大切にしています

経歴

  • ・1987年 大学卒業後、電機メーカーにて、SE向けシステム開発研修およびマニュアル作成、顧客幹部向けITスキル研修を担当。
  • ・その後、フリーでITスキル研修に従事
  • ・マーケティング・コンサルティング会社にて、研修およびワークショップを担当
  • ・(株)日本能率協会マネジメントセンターに入社、現在に至る

小林 智明

シニアHRMコンサルタント

働くことによって人は幸せを得る。その支援ができればと考えています

経歴

  • ・1985年 大学卒業後、民間市場調査機関の研究員として主にIT市場の調査・研究を担当
  • ・(株)日本能率協会マネジメントセンターに入社、再就職支援のカウンセリングや求人開拓に従事
  • ・JMAMチェンジコンサルティングに転籍、復帰後、人材育成・キャリア開発に関する企業向けコンサルティング、各種研修のトレーナー・インストラクター・ファシリテーターを務め、現在に至る

山田 順規

シニアHRMコンサルタント

研修後も仕事をとおして学習し成長し続ける人づくりの支援をいたします

経歴

  • ・1987年に大学を卒業後、アパレルメーカーで営業を経験
  • ・公益法人でセミナーコースの企画開発職に従事
  • ・(株)日本能率協会マネジメントセンターで、地域、本社の営業マネジャー、研修事業の開発部門で研修開発やプロジェクト管理などに携わり、現在に至る

津坂 直子

パートナー・コンサルタント

わかりやすく丁寧にお伝えすることを心がけています

経歴

  • ・1993年大学卒業
  • ・大手総合電機メーカー人事部門にて、人事・労務・人材育成業務に従事
  • ・2007年より添削講師、研修講師として独立
  • ・現在は社会保険労務士として、人事・労務、人事制度構築等のコンサルティング業務とともに、接遇、コミュニケーション、人事労務管理、マネジメント研修を実施し、企業の仕組みづくりからイメージアップ、接遇力向上に至るまで、総合的な企業コンサルティング業務に取組んでいる